Start med det fundamentale

Når du gerne vil arbejde med innovation og vækst, er det helt afgørende at du og din virksomhed har det rette fundament på plads. Det gør du ved at tage et ærligt og åbent kig i spejlet på væggen. En vurdering af vækstparathed kræver en diskussion med den resterende ledergruppe, om hvordan man ser på hele virksomhedens situation og dens operationelle evner og resultater.

Når du skal vurdere hvor vækstparat virksomheden er, starter diskussionen med at undersøge virksomhedens fundamentale kapacitet. Her er der særligt tre faktorer, der gør sig gældende:

• Ressourcer
• Struktur
• Kultur

Ressourcer

Det første forhold er ressourcer. Når en virksomhed er under pres, vil den typisk ikke have tilstrækkelig med ressourcer, da man har knaphed på især finansiering, arbejdskraft og tidshorisont, hvilket er en grundlæggende forudsætning, for at kunne skabe en ny markant vækstkurve.

Virksomheden bør have en kerneforretning, der skaber et tilfredsstillende overskud og egenkapital. Den dårlige nyhed er, at de fleste virksomheder, der undersøger denne mulighed, først gør det når resultaterne svigter. Hvis du først reagerer, når de finansielle resultater aftager og stagnerer, er det i praksis for sent at starte med at skabe innovation og vækst, da det tager tid og koster penge og kræver dedikeret arbejdskraft. Tiden er kostbar, når først udviklingen går den forkerte vej.

Den gode nyhed i dette budskab er, at når du først starter på at undersøge virksomhedens vækstparathed, sætter du automatisk fokus og opmærksomhed på virksomhedens operationelle evne og performance. Og det er her rejsen bør begynde for de fleste ambitiøse og visionære virksomheder.

Når du skal kigge i spejlet, vil jeg anbefale at du stiller din ledergruppe følgende spørgsmål:

• Er der et tilstrækkeligt afkast på vores kerneforretning, der gør det muligt at investere i innovation?
• Har vi en tilstrækkelig effektiv performance i vores operationelle aktiviteter?
• Er vores omkostningsstruktur konkurrencedygtig i forhold til resten af branchen?
• Har vores operationelle performance været stabil og i en positiv trend de seneste tre år?
• Har vores markedsandel være stabile de seneste tre år?
• Er vi sårbare overfor hurtige ændringer i vores marked eller branche i forhold til konkurrence, teknologisk udvikling, lovgivning mv.?

Hvis ikke ledergruppen samlet kan nå til enighed om positive svar på ovenstående, så er der brug for drøfte disse spørgsmål inden virksomheden er vækstparat. Du kan med fordel læse næste kapitel i denne artikel for en uddybning af emnet vækstparat, hvor du kan læse mere om mine konkrete anbefalinger til en vurdering af selskabets vækstparathed.

Struktur

Det første er, at der skal være en lav grad af formalisering og bureaukrati i organisationen, der er med til at sikre, at der er rum og plads til at nye tiltag kan få lov til at udvikle sig, og ikke bliver standset i bureaukrati.

Forskellen på om man er en lille eller en stor organisation, er som regel kun den, at man i en stor organisation har såvel en formel som en uformel organisationsstruktur, mens man i en lille kun har en uformel. Det vigtigste er at mindske bureaukratiet og de politiske processer i organisationen. Samtidig bør der være en struktur, der fremmer samarbejdet på tværs af organisationen, og som er en forudsætning for at understøtte innovation og læring i din organisation.

De klassiske organisationsmodeller er bygget til primært at løse dagligdagens arbejdsopgaver i en stabil omverden. De nyere organisationsmodeller er designet til en mere dynamisk omverden, hvor kravene til koordinering og arbejdsdeling er meget skiftende. Fælles for de nyere organisationsformer er, at det er organisationen der tilpasser sig opgaven i stedet for omvendt.

Der skal skabes en organisation, der samarbejder på tværs af funktioner og forretningsområder, for bedre at kunne udnytte muligheder, og for at løse problemer på tværs af organisationen. Der er mange forskellige måder at organisere sig på. Alle har deres fordele og ulemper, men det er oplagt at se nærmere på en organisering, som er en projektbaseret organisation frem for den matrixbaserede organisering.

Erfaringen frem til i dag viser tydeligt, at en projektorganisation, der skal arbejde med innovation bør placeres uden for den formelle og hierarkiske basisorganisation, for at øge både overlevelses- og succesraten. Basisorganisationen skal blive ved med at fastholde fokus på at drive den oprindelige vækstkurve så langt som overhovedet muligt, imens den nye projektorganisation har fokus på at udvikle en ny vækstkurve, så hurtigt som muligt. Men der vil altid opstå situationer undervejs, der gør at en organisering uden for basisorganisationen er mest hensigtsmæssig.

Det gjorde sig f.eks. gældende da Danske Bank i løbet af 2012 etablerede et nyt projekt, der havde til formål hurtigst muligt at udvikle en ny digital betalingsløsning. En projektleder fra banken fik opgaven at nå markedet først med en revolution. Banken skulle - koste hvad det ville - være først med en mobil betalingsløsning. Det blev til den app, som vi i dag kender som Mobilepay. Det var så vigtigt et projekt for banken, at et ellers planlagt samarbejde med landets øvrige banker blev droppet. Man ville udvikle sin egen, og behovet for at komme først var afgørende.

Kultur

Der er behov for en entreprenant kultur, der giver plads og rum til at medarbejdere kan eksperimentere og fejle med forskellige projekter i den strategiske forretningsudvikling. En dynamisk kultur, der er baseret på datadrevet innovation og organisatorisk læring. Hvis ikke der er en tilstrækkelig entreprenant kultur, vil der være en tendens til, at nye tiltag ikke er tilstrækkelig vidtgående, men at der mere er tale om små inkrementelle forandringer. Det vil ende i omstilling frem for en egentlig transformation. Dermed når man ikke målet, nemlig en radikal forandring af virksomhedens grundlæggende måde at fungere på.

Det at skabe en entreprenant kultur i en virksomhed, er måske en af de sværeste opgaver, man kan stille sig selv, men det er en vigtig udfordring, når virksomheden skal imødekomme et stigende antal hurtige og radikale forandringer i omgivelserne. Innovation og læring bliver en konkurrencemæssig fordel i sig selv.

Kultur er alt det, der er og sker mellem os mennesker. Vores rutiner, ritualer og små indbyrdes aftaler. Ofte taler vi slet ikke om dette. Det kan derfor være svært at aflæse kulturen, fordi noget foregår skjult – uden at vi taler om det. Kulturen er de normer, vi navigerer efter, den røde tråd, som går gennem hele virksomheden og bliver bestemmende for, hvordan medarbejder og leder opfører sig og tager beslutninger i forskellige situationer. Organisationskulturen er en af de helt afgørende faktorer, som sikrer succes eller skaber fiasko, og som udvikles og dannes hver dag i organisationer eller virksomheder.

Mange forandringsprojekter kuldsejler, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau – de grundlæggende antagelser. Hvis vi glemmer de grundlæggende antagelser, risikerer vi at tilrettelægge en forfejlet forankringsproces. Og forandringen går dermed galt.

Du skal derfor være meget bevidst om organisationskulturen, således at det er dig og medarbejdere, der danner kulturen, og ikke kulturen som danner dig og din organisation. Det er af afgørende betydning, at du kender din virksomheds kultur, og at du bruger kulturforståelsen aktivt.